La industria del juego es un sector muy noble (por lo menos, en México). Durante décadas, los casinos han podido tener operaciones rentables, pero, desde 2020, pandemia mediante, los resultados de gestión no vienen mostrando buenos números. Entre las conversaciones que últimamente he tenido con proveedores de máquinas y operadores de casino en México, se dan ciertas preguntas: ¿Qué operador ha podido retomar los niveles de venta de la pre-pandemia?, ¿a quiénes les ha costado más trabajo adaptarse?, ¿Alguien está vendiendo más que antes?, ¿qué están haciendo los operadores líderes?, ¿qué fabricantes han ganado y perdido mercado?
En las escuelas de negocios y en pláticas motivacionales, es muy común escuchar el efecto reactivo que puede tener una crisis en una empresa o en una persona, como un proceso para reinventarse, generar cambios radicales, optimizar sistemas y aplicar la teoría darwiniana, la cual implica que no sobrevive el más fuerte, sino el que tiene la capacidad de adaptarse mejor a una nueva realidad. Entonces, surge la siguiente cuestión: ¿qué pasa si, en vez de adaptarse, se crea una nueva realidad, basada en un modelo de negocio disruptivo? ¿Sé podrá generar una ventaja comparativa? Pondré aquí algunos ejemplos que permitirán hacer una reflexión sobre las decisiones que he observado.
Cuando comenzó la pandemia, algunos operadores tuvieron enfoques financieros muy claros: rentabilizar el negocio, pensando que si pagaban menos a los proveedores, ganarían más. Retiraron las tragamonedas en participación (un esquema de negocio muy común en México, donde el fabricante renta su producto) para dejar sólo sus propias máquinas, sin importarles que las terminales en participación fueran más rentables aun pagándole al proveedor.
REFLEXIONES SOBRE EL MERCADO
Reflexión 1: En un sector donde el flujo de caja es constante, existe flexibilidad en los niveles de endeudamiento con los fabricantes, la rotación de las cuentas por cobrar, etc. Las decisiones se deben tomar más por la inteligencia del negocio operativo y de las tragamonedas que por cuestiones financieras.
El sistema de gestión de casinos más popular entre los operadores implementó deshabilitar las terminales continuas a una slot ocupada de forma automática. Para desbloquearla, el personal de la sala tenía que hacerlo de forma manual, pero, con la reducción de personal por la pandemia, la mayoría de los operadores estuvo entregando un mal servicio a los jugadores.
Reflexión 2: La operatividad de un casino no puede limitarse a una implantación tecnológica. Cuando una respuesta crea más problemas que soluciones, debe optarse por otras alternativas. Los modelos de negocios disruptivos buscan el dinamismo y la flexibilidad.
Otro ejemplo fue la reestructuración de los operadores en los layouts. Algunos dueños de salas lo hicieron de forma pasiva, sólo desactivando las terminales, sin hacer gestión del producto para dejar siempre en funcionamiento las slots más productivas. Otros operadores retiraron un porcentaje importante del parque para hacer islas redondas y dejar todo funcionando. En ambos casos, los layouts eran vistos como uniformes, pensando que, por la posición de los productos en la sala, quedaban en un segundo plano. Las salas consideraban que sólo importaba tener máquinas operativas.
Reflexión 3: Hacer un diagnóstico sobre la productividad del casino en base al producto, la ubicación y el recorrido de los jugadores permite una mejor gestión en la toma de decisiones. Algo muy usual en el segmento retail es optar por trabajar a partir de la Gestión por Categorías, método que puede aplicarse a los casinos.
A medida que fueron reduciéndose las restricciones, en algunos casinos, la capacidad de respuesta en la gestión operativa y de producto no cambió. Ciertos operadores contrataban más personas porque el horario se había ampliado o se permitía más aforo, pero eso fue todo. Sólo existía una evaluación de costos, pero no había una gestión real.
Reflexión 4: Cuando las condiciones del mercado se modifican, deben cambiar también las condiciones de cómo hacemos rentable un negocio. No se trata sólo de adaptarse, sino de saber generar diferenciadores que hagan dinámicos esos procesos.
A principios de 2022, se permitió a los operadores disponer del aforo completo y se eliminó la sana distancia dentro de las salas. Entonces, se creyó que los niveles de ventas de la pre-pandemia se alcanzarían de forma inmediata. Sin embargo, esto no sucedió en todos los casos. ¿A qué se debieron estas diferencias entre los operadores? ¿Por qué algunos alcanzaron dichas ventas desde finales del año pasado y hoy venden más? En algún momento, se pensó que el jugador buscaría otro nivel de confort, seguridad y servicio.
Reflexión 5: Hacer Inteligencia de Negocio que nos permita ejecutar un Modelos de Negocio Disruptivo hace que las decisiones lógicas o comunes sean las menos adecuadas. Cuando un negocio es rentable, difícilmente se evalúa la gestión. Cuando deja de serlo o se reduce considerablemente, la pregunta es: ¿se están haciendo bien las cosas? La enseñanza es que siempre debemos evaluar (y modificar, en caso de ser necesario según las condiciones del momento) nuestro modelo de negocio.