Política comercial, el mercado y su fuerza

Con un enfoque inteligente, profundo y original, y un probado conocimiento del sector, nuestro nuevo experto, Andrés Cilley, define qué son las fuerzas del mercado y cómo pueden ser utilizadas en pos de un objetivo. A la vez, aplica esta teoría a la historia de la Lotería de la Provincia de Buenos Aires, en Argentina.

Por Andrés Cilley, especialista en Políticas para el Desarrollo de Mercados del Juego*

Email: cilley.andres@gmail.com
Website: https://www.linkedin.com/in/andres-cilley-539ba311/

DISEÑO DE LA POLÍTICA COMERCIAL
El objetivo de la política comercial puede plantearse desde dos lugares diferentes: 1) Mantener el statu quo, y 2) Crecer en forma sustentable. Según desde dónde partamos, se pueden establecer las estrategias y tácticas para conseguir los objetivos fijados. Para diseñar una estrategia comercial, el primer paso es detectar las fuerzas del mercado y su orientación. Una vez detectadas esas fuerzas, se determinará si se las ignora o se las utiliza, siempre dependiendo del lugar desde donde se parta.

DIRECCIONES DE LAS FUERZAS
Estancada: Se debe romper la calma con algo que agite, que provoque caos a nuestro favor. Hay que innovar. Un ejemplo de esto es la empresa Xerox. Cuando se creó la fotocopiadora, no había indicios de que el mercado buscase reemplazar el papel carbónico. Tan es así que Thomas John Watson, CEO y presidente de IBM, rechazó el ofrecimiento porque consideró que nadie iba a querer una máquina para reemplazar el carbónico.

Activada: La fuerza existe, pero no se sabe bien para dónde va. En este caso, lo que conviene es dirigirla hacia nuestro producto o servicio. Las personas siempre quieren ‘diferenciarse’, pero no saben bien cómo hacerlo. En 1984, Steve Jobs demostró cómo: la publicidad de Apple “Pensar diferente” dirigió esa fuerza hacia su producto. Desde ese momento hasta el día de hoy, la marca de ‘la manzana mordida’ es símbolo de lo nuevo, de lo que rompe el orden.

Orientada: En esta situación, la fuerza debe estimularse y, luego, ser dirigida hacia donde nos conviene. Podemos tomar como ejemplo iPod e iTunes de Apple. La fuerza del mercado está orientada a escuchar música en cualquier momento y lugar. Aun así, estos productos mantenían el esquema clásico de la industria basada en álbumes. Jobs estimuló esta fuerza creando el iPod, pero derivó la fuerza del mercado hacia su empresa generando iTunes. El mensaje fue que el usuario podía escuchar la música que eligiera, donde y cuando quisiera.

Contraria: La acción a realizar es invertir la fuerza. Es decir, las debilidades deben ser transformadas en fortalezas, y las amenazas, en oportunidades. Cuando Rollin King y Herbert Kelleher fundaron Southwest Airlines, sólo había amenazas para entrar al mercado del transporte aeronáutico de los EE.UU. El análisis mostraba un mercado chico (15% de la población), elitista, con una tabla de precios complicada, caro y demás obstáculos. Por cierto, todo esto ahuyentaba a los inversores. King y Kelleher decidieron enfocarse en el 85% de la población que no viajaba en avión. Para eso, su empresa tenía que ser barata, con una tabla de precios sencilla y destinada “a la persona de la calle”. Hoy, Southwest Airlines es una de las empresas más importantes y respetadas de los Estados Unidos.

UN CASO DE ESTUDIO: LOTERÍA DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Ahora, analizaremos el caso del Instituto Provincial de Lotería y Casinos de la Provincia de Buenos Aires (IPLyC), Argentina. Para ello, dividiremos su historia en tres períodos: a) 1992-2002. Crecimiento; b) 2003-2015. Por Unidad de Negocio; y c) 2015-2019. Statu Quo.

a) 1992-2002. Crecimiento
El paso decisivo que encaminó el período hacia la expansión fue la transformación de la Dirección Provincial de Lotería en un ente autárquico. Para crecer, la estrategia fue aumentar la oferta lúdica existente. Una de la tácticas que se utilizó fue cambiar el sistema de captura de apuestas, pasar del soporte físico offline (tarjetas perforadas y boletas OCR) a un soporte digital y online. Los proveedores existentes querían permanecer en su rol. Entonces, se estimuló esa fuerza hacia la permanencia, pero derivándola a que fueran proveedores del sistema de captura de apuestas online. En 1995, los casinos nacionales pasan a la Provincia de Buenos Aires. Esto no expandía la oferta lúdica debido a que ya existían. La fuerza del mercado estaba activada, pero se la derivó hacia la expansión incorporando las slots a la oferta de juegos de los casinos. Entonces, en 1999, se inauguró el Trilenium Casino de Tigre. Ya en el año 2002, se dictó la Ley 13.063. Por dicha legislación, se dirigía la demanda (fuerza activada) de slots en las salas de bingo hacia un ámbito más controlado y de mayor recaudación, tal como eran los objetivos de Lotería de la Provincia.

b) 2003-2015. Por Unidad de Negocio
A diferencia del período anterior, esta época se caracterizó por políticas comerciales específicas para cada Unidad de Negocio. Así, se activó y consolidó la demanda de juegos online, la cual luego se ignoró, privilegiando la oferta de juego presencial y el respeto de las jurisdicciones. En lo que respecta a la cantidad de agencias, la política fue expansiva. Para ello, se usó la demanda de agencias (fuerza activada), pero se la dirigió a los objetivos de Lotería mediante criterios comerciales. En cuanto a la oferta de juegos, podemos decir que mantuvo el statu quo. Se incorporaron variantes de los juegos existentes, a excepción de la Quiniela Plus. Con respecto a los bingos, se usó una estrategia casi idéntica a la de los juegos, expansiva en la cantidad de slots, pero sin variar la oferta de tipos de slots, a excepción de la incorporación de máquinas multibingo en 2012. En relación con los casinos, este período se caracterizó por el statu quo, luego del período expansivo anterior. Finalmente, en torno a los hipódromos, con la sanción de la Ley del Turf n° 13.253 (año 2005), se dirigió la fuerza orientada a que las slots solventaran la actividad hípica hacia el objetivo de Lotería de la Provincia, mediante la implementación del subsidio a los hipódromos con fondos de las slots en salas de bingo

c) 2015-2019. Statu Quo
Este período se caracterizó por el mantenimiento del statu quo. La estrategia fue conservar la oferta lúdica tal como estaba, más allá de las apetencias del mercado. Hay que destacar que, en este período, por primera vez se licitó la provisión de slots en los casinos provinciales. Asimismo, en el año 2019, una circunstancia exógena al mercado de juegos de azar transformó al juego online en parte de la solución. Mediante la Ley de Presupuesto 2019, se dirigió la demanda de juego online hacia los objetivos del Gobierno, con el fin de aumentar los ingresos del erario provincial. En consecuencia, la Ley establece que el IPLyC percibirá el 2% en impuestos, mientras que el Tesoro Provincial se quedará con el 15% a través de Ingresos Brutos

UN CIERRE QUE ABRE EL DEBATE
La frase “Un camino de mil millas empieza por el primer paso” tiene una segunda parte muy poco conocida: “El primer paso encierra todo el camino”. En ese sentido, optar por crecer o por mantener el statu quo ya define todo el camino, aunque se trate del primer paso. Luego, cada paso del camino dependerá de usar las fuerzas del mercado para llegar a buen destino. La actual situación del gaming durante el Coronavirus es un claro ejemplo de ello. Todos quieren que se reactive la industria. Al mismo tiempo, la consigna #quedateencasa tiene una alta recepción en la sociedad. Entonces, la estrategia es usar la fuerza de este slogan a nuestro favor: “#quedateencasa que nosotros te llevamos ahí la sala de juego”. Por cierto, la solución trivial a esto es desarrollar el juego online, pero el camino tiene un recodo que nos conduce al mismo destino, que es usar en forma remota toda la capacidad instalada de las salas presenciales. Ahora bien, por dónde lleve este sendero será tema de otra conversación.

EL VERSO DEL RESUMEN
Desde donde la política empieza,
sus objetivos va a indicar;
también el camino a transitar,
y de qué manera se lo piensa.

Para la estrategia, se usa
del mercado, su fuerza.
Para que nada se tuerza,
su propósito se pausa.

Si no hay, se genera.
Si a algún lado va, seremos su destino.
Si viene en contra, la invierto.

Que vaya donde quiera.
Ya en el camino,
en aliada la convierto.

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*En la actualidad, Andrés Cilley es Asesor en TICs y Mercado en el Instituto Provincial de Lotería y Casinos de la Provincia de Buenos Aires (IPLyC) de Argentina. Cuenta con más de 25 años de experiencia en el mercado del gaming, tanto en el segmento de operador como el de regulador, lo que lo convierte en un verdadero especialista en políticas para el desarrollo de mercados del juego.

Desde 1992, trabaja en el IPLyC, donde participó en proyectos tales como la implementación del sistema online de capturas de apuestas en agencias, el paso de los casinos nacionales a la órbita de la Provincia de Buenos Aires, la creación y puesta en marcha del Trilenium Casino de Tigre, la redacción del actual Reglamento de Slots de la Provincia de Buenos Aires, entre otros. Ocupó diversos cargos relevantes en la industria, como Jefe de Sistemas en la Lotería de la Provincia entre 1992 y 1999, Jefe de Sistemas en Trilenium Casino de Tigre en 1999 y 2000; formó parte del staff del Área Comercial de Lotería entre 2002 y 2009, fue Coordinador General de Sistemas en 2004 y 2005, y Director de Sistemas entre 2009 y 2015. Asimismo, lideró el Proyecto de Big Data para control de slots de Lotería Nacional en 2016. Cilley es Licenciado en Sistemas por la Facultad de Matemática Aplicada de la Universidad Católica de La Plata, y cuenta con una Maestría en Economía de la Salud por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Plata, ambos títulos en Argentina.