En la etapa de la pandemia, se organizaron varios webinarios promovidos por medios especializados del sector y por algunos proveedores tratando de dar claridad a lo que deparaba el futuro de los casinos. En uno de estos eventos, un consultor de casinos en Perú compartió su experiencia sobre las medidas que tomaron algunos operadores en aquel país, no muy lejanas de lo que se hacía en México. Le hice un par de preguntas sobre el problema de la profesionalización del sector, las características homogéneas de gestión en América Latina con las reaperturas y el papel del Slot Manager como estratega clave ante las reaperturas. Además, le comenté que hubo diferencias entre los operadores y que algunos tuvieron una mejor recuperación al momento de reabrir. Toda esta situación la encuadré en un proceso conocido como “Las Cinco Fuerzas de Michael Porter”. Profundizaré esa concepción en este ensayo, que tiene como motivo generar una discusión y nutrir a los/as lectores/as de G&M News de distintas experiencias de personas del sector de juego en América Latina.
CASINOS, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
Cuando se quiere hablar sobre estrategias de negocio y competitividad, el modelo de ‘Cinco Fuerzas de Porter’ es una referencia ineludible. Michael Eugene Porter es un académico estadounidense, conocido por sus teorías económicas. Él plantea que la comprensión fundamental de esas fuerzas puede crear estrategias y asegurar una ventaja competitiva de una unidad económica o empresa respecto de otra. Así, tomé en cuenta los planteamientos enfocados en la reapertura de los casinos y las diferentes estrategias que implementaron algunos operadores, basando mi análisis desde el punto de vista de las slots, máquinas o productos. Hay puntos que consideraré más que otros, no porque sean más relevantes, sino debido a los factores legales heterogéneos de cada país.
- Entrada de nuevas empresas: A diferencia de otros sectores, en la mayoría de los países de América Latina, si no es que en todos aquellos en los que está regulado el juego, para operar un casino, se debe tener un permiso, emitido por la provincia, el estado o el país, dependiendo quien lo regule. Esta fuerza que plantea Porter puede dar una ventaja competitiva, según las condiciones en que se encuentre el combate al juego ilegal por los reguladores, pero también funciona como barrera de entrada.
- Amenaza de productos o servicios sustitutos: La pandemia aceleró la trasformación digital dentro de las empresas para buscar nuevos canales de comercialización y fortalecer el recorrido de la experiencia de los jugadores. Se veía un cambio en el modelo de negocio de los casinos. Éste no se concretó en torno a las slots, pero sí en las apuestas deportivas. El cambio no surge sólo por el hecho de la experiencia que un jugador tenga al interactuar con un dispositivo digital, sino, insisto, por analizar el recorrido de esa experiencia. En el mundo digital, se habla del recorrido de la experiencia, permitiendo un bucle de lealtad, y eliminando la evaluación o comparación con otras plataformas. Los recorridos más eficaces están definidos por la automatización (depurar los pasos del recorrido, que todo sea intuitivo y con menos clics), personalización proactiva (algoritmos que permitan ofrecer productos y/o servicios según las necesidades de cada cliente), interacción contextual (llevar a los jugadores a seguir el recorrido de la plataforma para hacer ventas cruzadas) e innovación en el recorrido (darle nuevas fuentes de valor al jugador).
La realidad es que, hoy en día, las plataformas digitales no son una amenaza para los casinos presenciales, ya que no hay un recorrido en la experiencia del jugador. En ese sentido, algunos puntos que considero son:
i. La mayoría de los juegos de los casinos físicos no se encuentra disponible en las plataformas digitales. La experiencia fuera de las instalaciones se ve limitada.
ii. La configuración de los juegos no es la misma, es decir, el mismo número de líneas, cost to cover, hit frequency, volatilidad, etc.
iii. El recorrido de la experiencia digital se ve limitado porque no hay una personalización proactiva. Algunas plataformas no están automatizadas para reducir pasos y la interacción con el usuario es plana.
iv. Las estrategias de servicios en las plataformas se orientas a apuestas deportivas o slots. No hay una interacción contextual que permita la venta cruzada para que el usuario permanezca más tiempo en la plataforma; claro, a menos que se oriente exclusivamente a una línea de negocio.
Más que una amenaza, las plataformas digitales deben ser un complemento en la experiencia del jugador fuera del casino físico y una oportunidad para que el valor del tiempo-vida del jugador se extienda.
- Poder de negociación de los proveedores: En lo que respecta a los slots, dependiendo del mercado-país, las preferencias de los jugadores hacen que un fabricante tenga más presencia que otro en una sala (aunque debe haber estrategias de persuasión). De todas maneras, este proceso es variable: por momentos, un fabricante está como líder del mercado y en otros, no, según sepa manejar esa posición para generar sinergias con los operadores. Está claro que los fabricantes deben ser socios estratégicos de los operadores en el sector del juego, a fin de ofrecer alternativas que permitan que el valor del tiempo de vida del jugador se extienda. A la vez, deben compartir los retos, los riesgos y las oportunidades con el operador.
Puedo englobar en los siguientes puntos la asociación de operadores y proveedores:
i. Aprender cómo trabajan los fabricantes de slots, qué capacidades técnicas y comerciales tienen.
ii. Es necesario establecer una filosofía y sistemas compatibles con el fabricante, lo que permitirá un mayor compromiso.
iii. Ejercer una supervisión mutua entre los fabricantes y el operador para identificar problemas, haciendo feedback y logrando que los altos ejecutivos del operador se involucren en la resolución de esos problemas.
iv. Desarrollar las capacidades técnicas de los fabricantes y operadores para tener respuestas dinámicas.
v. Conducir actividades conjuntas de progreso, intercambiando mejores prácticas técnicas y haciendo grupos para desarrollar estrategias enfocadas en aprovechar oportunidades. Aquí, es importante evitar un desequilibrio, por el cual haya un poder sobre el fabricante o el operador. En este caso, las negociaciones pueden beneficiar en el corto plazo la salud financiera de alguno, pero ponen en riesgo una ventaja comparativa y estratégica a mediano y largo plazo, y un diferenciador en el mercado.
- Poder negociador de los compradores: De las fuerzas que marca Porter, ésta es la que determina la ventaja competitiva a corto plazo y más en una etapa de reapertura en época de pandemia. Es capaz de poner en jaque la supervivencia del casino a mediano o largo plazo. Desde el punto de vista corporativo, es esencial establecer un manejo generalista de la gestión operativa y estratégica de cada casino, y no verlos como unidades económicas independientes. Quien tuviera esta visión equivocada asumiría que las mismas recetas funcionan igual para los diferentes perfiles de jugadores y las diversas preferencias de juego, y supondría que la competencia se comporta en forma similar, lo que no permitiría tomar decisiones acertadas en base a las necesidades de cada operación.
Al no conocer a esos jugadores, se les da un poder que resulta en la variación constante y la tendencia a la baja de las ventas. Al jugador se lo conoce no sólo por su nombre, sino por su forma de jugar y sus preferencias, lo que va más allá del monto que apuesta y su frecuencia de visitas. Así, se deben correlacionar distintas variables: monto, frecuencia, preferencias y forma de jugar, con el tiempo y el espacio, definido este último dentro del casino. En el mundo de las slots, la información clave sobre un jugador promedio no figura sólo en las métricas de productividad de una máquina, sino también en el part sheet de la misma. Si se cruza esta información con la base de datos de clientes y con diferentes modelos econométricos, estadísticos y algunos muy explotados por la Ciencia de Datos, las decisiones estratégicas sobre el qué hacer y el cómo hacerlo darán una ventaja competitiva al operador.
- Rivalidad entre los competidores existentes: El análisis de las cuatro fuerzas anteriores ayuda a comprender este proceso y da a los operadores la posibilidad de alcanzar una serie de ventajas competitivas. Para Porter, esas ventajas competitivas son tres: 1) Liderazgo de costos; 2) Diferenciación de productos, y 3) Segmentación.
La primera ventaja se obtiene principalmente en los sectores manufactureros, donde el poder de negociación sobre los proveedores es fundamental, tal como hace Apple con sus proveedores. En este caso, hay transferencia de tecnología, análisis de costos abiertos y sinergias entre sus departamentos de desarrollo, lo que permite absorber casi la totalidad de productos que ellos fabrican, con la presión de tener menores costos para producir las nuevas generaciones de iPhones.
En el caso del sector del juego (concretamente, en el segmento de las slots), el costo no es una variable determinante para definir la selección de una cantidad de máquinas de un fabricante. Lo que se mide es el retorno de inversión (ROI). La diferenciación de productos se establece en dos aspectos: a) las opciones que tiene el jugador al entrar al casino (slots, poker, mesas de juego, etc.). Esto sumará ingresos en las ventas totales, pero no determinará una ventaja competitiva si no hay una estrategia conjunta; y b) creer que, por sí sólo, un producto (fabricante, modelo, familia de juego) hará la diferencia con respecto a los otros casinos. Actualmente, hay una infinidad de skins de juegos en el mercado que no resulta un determinante como ventaja competitiva. El producto se debe ver como una serie de opciones presentadas al jugador, y son la gestión del operador y el vínculo establecido con el cliente aquellos factores considerados como diferenciadores.
Cuando trabajamos distintas ideas del marketing, advertimos que suele decirse que las organizaciones no crean los segmentos de clientes, sino que sólo se limitan a descubrirlos. Para crear de manera efectiva esos segmentos, se requieren las siguientes acciones:
i. Conocer las preferencias y las formas en que un jugador interactúa dentro del casino.
ii. Saber su frecuencia y monto de apuesta.
iii. Lo anterior se resume en las preguntas puntuales: ¿Quiénes son los jugadores? ¿Qué comportamiento tienen? y ¿Por qué toman la decisión de jugar con nosotros?
iv. En el caso de las slots, analizarlas como el punto de interacción de los jugadores y el eje sobre el que desarrollan su comportamiento.
Al cruzar la información de los clientes con la de las slots, las decisiones se podrán tomar en tres dimensiones. El espacio o el layout es el punto donde, como mesa de ajedrez, se colocarán las piezas para que la experiencia del jugador, sumada al servicio dentro del casino, resulten los factores decisivos que nos permitirán responder por qué un jugador nos elige. Si, junto con lo anterior, hacemos partícipes a los fabricantes como socios, se genera una ventaja competitiva determinante para explicar por qué algunos operadores han podido recuperarse más fácil y rápidamente que otros en el contexto de pandemia que hoy se vive.